Kevin Bubolz, Norwegian Cruise Line

„Wir sprechen andere Kunden an als noch vor drei Jahren“: Interview mit NCLs Europa-Chef Kevin Bubolz

Premium-Strategie, „All Inclusive“-Konzept, neue Schiffe: Norwegian Cruise Line hat sich in den vergangenen drei Jahren deutlich verändert. Ich habe Norwegians Europachef Kevin Bubolz zum Interview getroffen und mit ihm über Strategien und Preise, neue Zielgruppen und Umweltschutz in der Kreuzfahrt gesprochen.

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Seit Frank Del Rio im Januar 2015 Präsident und CEO der Norwegian Cruise Line Holdings geworden ist, hat sich NCL ein neues Profil gegeben, setzt stärker auf Premium-Qualität und passt sich internationalen Märkten besser an. Auffälligstes Beispiel ist das zunächst am deutschen Markt eingeführte „Premium All Inclusive“, das inzwischen europaweit angeboten wird.

Kevin Bubolz ist seit gut acht Monaten Vice President und Managing Director für Norwegian Cruise Line Europe. Er war aber auch davor schon viele Jahre lang in unterschiedlichen Funktionen für Norwegian tätig. Zu Interview habe ich habe Kevin Bubolz Anfang November 2018 beim Kreuzfahrtkongress in Hamburg getroffen.

Mit Einführung von „Premium All Inclusive“ vor drei Jahren sind die Preise bei Norwegian Cruise Line deutlich gestiegen. Was ist da genau passiert und wie sieht die Preisstruktur heute aus?

Wir hatten schon vor „Premium All Inclusive“ eine Preissteigerung mit dem vorherigen Produkt „Free at Sea“, wo die Möglichkeit bestand, beispielsweise ein Getränkepaket auszuwählen. Aber auch einfach aufgrund der weltweiten Nachfrage.

„Der Löwenanteil der Preissteigerung ist die weltweite Nachfrage.”

Unsere Preise sind, je nach Destination, um 50, 60, 70 Prozent gestiegen. Das ist natürlich ein Unterschied. Enthalten ist da jetzt auch Premium All Inclusive, aber das hat nicht den Löwenanteil ausgemacht. Der Löwenanteil der Preissteigerung ist die weltweite Nachfrage, die auch nach Einführung von Premium All Inclusive weiter steigt.

Das ist jetzt ein anderer Markt und die Reisebüros müssen sich anders darauf einstellen. Wir sprechen nicht mehr den gleichen Stamm an Kunden an, der vielleicht preissensibel ist und früher einen besonders hohen Gegenwert für sein Geld gesehen hat, vielleicht weil wir hier durch unsere relative Unbekanntheit aggressiver auftreten mussten. Aber jetzt, wo wir die weltweite Nachfrage so gut ausbalanciert haben und sich das auch in unserem Preiswachstum widerspiegelt, sprechen wir auch ein anderes Preissegment an.

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Daneben haben wir mit dem Norwegian Edge-Programm noch in die ganze Flotte investiert. Dabei haben wir uns nicht nur auf die Modernisierung der Hardware, sondern auch auf die Aufwertung der Gastronomie konzentriert. Wir investieren in die Einkaufskosten beim Essen und haben so die Qualität immer weiter gesteigert. Von daher sind wir einfach jemand anderes jetzt und Premium All Inclusive – ist da nicht das „Problem“. Es ist nur ein Baustein.

Außerdem bietet Premium All Inclusive ein besseres Argument für den Vertrieb, weil es damit einfacher ist, klarzumachen, dass da viel Wert drinsteckt. Im Hintergrund können wir natürlich über die Einkaufskosten ein wenig steuern. Also: Wenn wir jetzt den Kaffee in das Paket mit reingenommen haben oder das Wasser auf den Kabinen, sind das keine enormen Kosten, die wir in den Preis einkalkulieren müssen. Aber es bringt dem Kunden einen hohen Mehrwert. So haben wir uns bemüht, Letzteres für den Kunden entsprechend zu steigern und die ohnehin vorhandene Preissteigerung zu überbrücken. Aber natürlich muss der Vertrieb andere Kunden ansprechen als noch vor drei Jahren.

Wie weit ist Norwegians „Premium“-Initiative bereits umgesetzt und wie wird das von den Passagieren wahrgenommen?

Das ist sehr weit fortgeschritten. Wir sind jetzt fast durch mit unserem Flottenrenovierungsprogramm und auch die Norwegian Joy, die jetzt aus China kommt, wird nochmal aufwendig auf Norwegian-Bliss-Standard gebracht.

An Bord ist das also schon weit fortgeschritten, aber längst noch nicht bei allen Kunden so angekommen. So etwas dauert seine Zeit, vor allem weil viele NCL nur so kennen, wie wir vor zwei, drei Jahren waren – die Realität an Bord sieht heute jedoch deutlich anders aus. Das ist eine große Aufgabe und für einen kleineren Player am Markt immer schwierig.

„Wir müssen uns jetzt mehr auf die Marke an sich konzentrieren und den gestiegenen Wert noch besser vermitteln.”

Wir sind gerade daran, die Wertigkeit, die wir haben, besser rüberzubringen. Da müssen wir sicherlich an unserem Marketing arbeiten. Wir haben in der Vergangenheit stark auf Promotions gesetzt und viel zu sehr das „Premium All Inclusive“ in den Vordergrund gestellt. Unsere Marke ist ja viel mehr als das. Unsere Marke ist „feel free“, „freedom and flexibility“, und alles was da dafür steht, spiegelt sich an Bord und überall wider.

„Premium All Inclusive“ ist ein Teil unseres Produktes, das es den Leuten noch leichter und einfacher macht, den Urlaub zu genießen. Aber darauf haben wir uns glaube ich zu sehr fokussiert und da müssen wir uns jetzt mehr auf die Marke an sich konzentrieren und den gestiegenen Wert noch besser vermitteln.

Spielt bei dem Wandel zu Premium auch das Routing eine größere Rolle? Die Norwegian Spirit beispielweise macht 2020 ja schon fast eine echte Weltreise …

Das wird gerade auch international stark nachgefragt. So wie wir jetzt wachsen, müssen wir unseren Variantenreichtum auch auf dieser Seite vorantreiben und das haben wir relativ stark gemacht, auch über das Wachstum hinaus.

„Die Destination ist immer noch das wichtigste Entscheidungskriterium für eine Kreuzfahrt.”

Amerikaner haben kürzere Ferien am Stück, da geht es noch mehr um die 7-Nächte-Reisen, aber auch da gibt es einen Markt von Leuten, die raus sind aus dem Arbeitsleben, die die Welt entdecken wollen. Und gerade wo wir jetzt etwas höherpreisig angesiedelt sind, lernen wir auch von Marken wie Oceania Cruises oder Regent Seven Seas, die bei uns im Haus sind und unter anderem für ihre Routenvielfalt bekannt sind.

Die Welt entdecken – die Destination ist immer noch das wichtigste Entscheidungskriterium für eine Kreuzfahrt. Da müssen wir spannendere Reiseziele und auch mehr Auswahl anbieten und da haben wir jetzt interessante Fortschritte gemacht. Die Route der Norwegian Spirit habe ich mir selbst genauer angeschaut und gesagt: eigentlich müsstest Du jetzt 59 Tage am Stück frei nehmen, an Bord gehen und nach Asien fahren. Diese besonderen Sachen sind vor allem auch bei unseren Stammgästen extrem beliebt.

Ist das Routing auf dem deutschen Markt ein besonders wichtiges Thema?

Ja. Vieles, was wir an Wachstum hierzulande haben, findet genau in dem Bereich statt und bei Routen, die vielleicht nicht jeder hat oder die einzigartig sind oder wo es wenig Konkurrenz gibt. In Asien ist die Situation im Hinblick auf das Angebot eine andere als in Europa im Mittelmeer und das ist natürlich auch für deutsche Partner sehr interessant, die sich entschließen, bestimmte Routen besonders zu promoten und vielleicht noch ein Leistungspaket drum herum zu bauen.

Wir sehen viel Wachstum gerade bei diesen etwas besonderen Produkten, gerade in den deutschsprachigen Märkten, auch Schweiz, weil es da noch mehr diese Reisekultur in Sinne von „Welt entdecken“ gibt, gepaart mit der nötigen Zeit dafür gegenüber anderen Märkten, wo die Kunden nur kleinere Zeitfenster zur Verfügung haben.

2019 fahren sechs NCL-Schiffe in Europa, aber überwiegend ältere, kleinere Schiffe. Mögen Europäer und speziell Deutsche lieber die kleineren Schiffe?

Das ist so nicht korrekt. Wir hatten ja eine ganze Zeit lang mit der Norwegian Epic ein großes Schiff in Barcelona und dann kleinere Schiffe darum herum. Ab 2020 haben wir dann die Norwegian Escape in der Ostsee und die Norwegian Getaway in Rom – also ein weiteres ziemlich neues Schiff, das dann ins Mittelmeer geht, plus weiterhin die Norwegian Epic in Barcelona.

„Leonardo-Klasse: absichtlich in der mittleren Größenordnung, weil wir eine flexible Flotte wollen.”

Aber natürlich gehen wir auch in der nächsten Runde, wenn wir jetzt die Schiffe der Leonardo-Klasse bauen, absichtlich in die mittlere Größenordnung, weil wir eine flexible Flotte wollen. Es gibt Destinationen, wo ein großes Schiff mehr Sinn macht und teilweise, etwa in der Karibik, braucht man ein großes Schiff, weil es gewünscht ist, da hier das Schiff auch gleichzeitig die Destination ist.

Leonardo-Class (Bild: Fincantieri)
Leonardo-Class (Bild: Fincantieri)
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In anderen Regionen nimmt man die kleineren Schiffe, um flexible Routen anzubieten. Die Norwegian Pearl aus Amsterdam macht dann beispielsweise eine Ostsee-Route, die eben wirklich die beste Route dort ist: eben nicht die Standardhäfen, denn das ist ja schon mit unserer Neun-Nächte-Route super ausbalanciert mit Over-Night in St. Petersburg. Aber bei der Pearl kommt dann eben noch Riga dazu, Klaipeda, Gdingen und so etwas – also mal andere Häfen, wo man dann aber nicht mit einem Riesenschiff hinfährt.

Bei Norwegian ist kein Neubau mit LNG als Treibstoff in Planung – warum eigentlich nicht?

Zunächst einmal: Umweltschutz ist für uns ein ganzheitliches Thema, Umweltschutz und Nachhaltigkeit insgesamt. Wir haben da verschiedenste Projekte, wo es auch um Artenschutz geht, etwa Korallenriffe und ganz wichtig das Thema Müll-Reduzierung an Bord. Das ist etwas, wo wir jetzt große Schritte gemacht haben. Wir sind der Ocean Conservancy‘s Trash Free Seas Alliance beigetreten, das ist etwas, worauf wir mehr den Fokus gelegt haben.

Beim Thema Antriebe stellt sich die Frage, wie sich die Infrastruktur und die Technik entwickelt. Da ist viel im Gange und da können die Marktführer in der Regel etwas schneller vorangehen. Aber es spielen ja auch technische Dinge eine Rolle. Wenn man jetzt ein LNG-Schiff bauen will und noch nicht weiß, wie oft und wo man überhaupt tanken kann, dann braucht man entsprechend große Tanks. Entsprechend groß sind diese Schiffe.

„Wir wollen kein 6.000er-Schiff haben, sondern ein 3.000er-Schiff. Und dann hat man mit LNG wieder weniger Flexibilität.”

Unsere Entscheidung war aber auch vor dem Hintergrund von Overtourism und anderen Themen in diesem Spannungsfeld, die nächste Generation nicht größer werden zu lassen, sondern kleiner. Wir wollen kein 6.000er-Schiff haben, sondern ein 3.000er-Schiff. Und dann hat man mit LNG wieder weniger Flexibilität. Wir wollen mehr Variantenreichtum in den Routen haben und wollen auch nicht alle im gleichen Hafen liegen mit den gleichen Schiffen.

Ich finde, man muss das alles im Zusammenhang sehen. Deshalb haben wir gesagt, wir springen auf jeden Fall mit dieser Schiffsgeneration noch nicht auf diesen Zug auf. Wobei: Wir wissen auch noch nicht, was sich bei den letzten geplanten Schiffen tut, wir wissen noch nicht endgültig, wie das Antriebskonzept aussehen wird. Und es gibt ja auch noch andere Dinge, die sich entwickeln. Wir schauen uns das alles sehr aktiv an.

Ich bin noch nicht überzeugt, dass LNG die finale Lösung für alles sein wird. Eigentlich müsste es in einem etwas größeren Zeitraum eher in Richtung Brennstoffzelle und Elektro als Hybrid gehen, weil man dann wirklich bei emissionsfreien Antrieb ist. Das ist eigentlich die spannendere Zukunftsgeschichte.

Springt man jetzt auf LNG auf, ist das eine Festlegung, damit eine gewisse Flotte und auch die entsprechende Infrastruktur aufzubauen. Vielleicht tut sich ja auch noch mehr in anderen Antrieben. Da ist viel in Bewegung, gerade auch bei Brennstoffzellen.

Norwegian wird doch auch nach 2026 noch in den Geirangerfjord fahren wollen, wenn dort „zero emission“ verlangt wird, oder?

Schiffe mit einer Hybridtechnik plus Diesel nachzurüsten, ist nicht undenkbar. Wir haben ja auch schon Schiffe mit Scrubbern nachgerüstet. Wir haben dann vielleicht etwas, wo wir in Küstennähe auf Batterie fahren und ansonsten mit Marinediesel als Übergangslösung. Noch besser wäre natürlich, wenn man das mit Brennstoffzellen antreiben könnte. Dann wäre das Thema endgültig gelöst.

„Ich glaube wirklich persönlich, die finale Lösung ist nicht LNG, weil das immer noch ein fossiler Treibstoff ist.”

Aber nur deswegen würden wir jetzt auch kein LNG-Schiff bauen. Es ist aber gut, dass andere Reedereien da vorangehen, damit die Infrastruktur vorankommt. Das kann uns als Branche nur helfen.

Ich glaube wirklich persönlich, die finale Lösung ist nicht LNG, weil das immer noch ein fossiler Treibstoff ist. Den Umgang damit wird man lernen, aber wenn da etwas falsch eingestellt ist, hat man gleich extrem viel Methan, was da rausgepustet wird. Das ist dann um ein Vielfaches klimaschädlicher. LNG ist nicht das „silver bullet“, das alles löst.

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